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　　商业（模式）逻辑、业务架构和企业的战略规划管理，在加上“股权设计”就过程了当下常说的企业“顶层设计”的范畴。他们之间是相互关联的统一体，缺失任何一点或对任何一定“考虑不周”，则对企业的资源投入都会带来“灾难”性的影响。

　　企业的流程规划，以及具体的年度经营计划的运行，预算的管理和人资工作的日常运行，构成了企业的“过程管理”，即“管理模式”。当一个企业学习或引进任何“先进”的管理技术或管理模式时，都转变为企业在做“流程规划”，即在现有流程现状（As be）的基础上记性面向“先进”管理技术或管理模式（To be）的“优化”。

　　我们将沿着流程“建组织”、“建制度”和“建IT”定义为企业管理体系落地、固化的三项重要方法。在具体的管理实践中，无论我们客户的需求表述为“具体的管理问题或现象”，或是要引用先进的管理模式或IT工具，或是优化某个专业的职能领域，我们建议并有必要先从“系统”的角度客观地去理解和分析客户真正需求，再为客户规划设计解决方案。依据流程建设来优化企业的组织，建立健全企业米乐M6 M6米乐的制度，选型、开发或实施企业的IT系统工具，并以此来落地和固化我们的管理优化解决方案的实施成果。

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　　“管人”和“理事”的管理对象观点及其相关管理技术，并不是构成对过往管理认识或管理技术的否定。相反，恰恰是对这些管理认识或管理技术在具体管理优化实践应用中的总结出的一种“经验认识”，更是为管理实践提出一种“提纲挈领”的实施方向。管理学的一项客观原则就是“权变”思想，因此，“理事”和“管人”同样应具备“米乐M6 M6米乐权变”的思想去实践，这种“权变”又体现在企业必须通过“PDCA”的原则，持续推动“管理”的优化。