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　　《伊索寓言》有一个故事——如何给猫挂上铃铛？这是一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠且善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们聚在一起讨论如何解决这个问题。有只老鼠的提议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能提前知道猫要来并逃离。原理非常完美的方案，在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来给猫挂铃铛呢？”

　　这里我们再分析一下，“给猫挂铃铛”到底是老鼠们工作的目标还是工作的手段，从逻辑顺序来说，虽然是两件事，但“给猫挂铃铛”=“提前知道猫要来并逃离”，如果一定要说有什么不同，米乐M6 M6米乐那就是聋子老鼠必须除外，除了聋子老鼠，给猫挂上铃铛等于相当完美的解决了猫患的问题。

　　这里了的问题就是管理中常说的“以目标作手段”的毛病，就像那本《把信送给加西亚》描述的——加西亚将军在古巴丛林里，没有人知道确切的地点，所以无法写信或打电话给他。罗文知道的只有一个目标，那就是“将信送给加西亚”。《把信送给加西亚》准确的说是一本励志书籍，但不是一本管理学书籍。

　　我们再看看绩效管理的的解释：“所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。”

　　很明显，公司的目标就是全体员工的总的绩效目标，总目标会分解成部门目标，而部门目标又会分解为个人目标，所以各个员工分别承担了公司总目标中的一部分，你完成个人目标的程度，一般被称为绩效。

　　我们看的出来，绩效管理就是类似“给猫挂铃铛”的情况，本身的原理非常完美，几乎所有的难度都集中在“如何实施”。公司唯一的目的就是挣钱并存活，大家根据自身对企业的贡献分享企业的收益的一部分，付出越多，付出越有用，回报就越多，这本身就是颠扑不破的道理。

　　绩效管理由来已久，1895年美国人特勒就出版了他的著作《计件工资制》阐述“对同一种工作设有两个不同的工资率。对那些用最短的时间完成工作、质量高的工人，就按一个较高的工资率计算；对那些用时长、质量差的工人，则按一个较低的工资率计算”。所以早期工业企业，工厂作坊的计件工作制就是一种原始的绩效管理。那时物质匮乏，做多少基本上都能卖掉，多数时候工业品属于卖方市场。所以企业的目标是成本可控的尽可能多生产产品，而工人的目标是尽可能多完成计件产量，多赚工资。说计件工资属于一种绩效管理是很有理由的，它符合很多绩效的原理。

　　但计件工资制度本身就是属于一种管理的懒政，因为你的管理者仅仅依靠工作的结果给你付工资的时候，他是不会考虑为了稳定的获得可靠的结果，公司应该对过程管理上的有所投入和希望投入起到的作用。

　　现代绩效管理当然可以考核工作过程，只是因为绩效管理的天然属性，更多的企业会主要用到它对结果进行考核。

　　我们听说过蝴蝶效应，美国气象学家爱德华·罗伦兹（Edward N.Lorenz）1963年在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应，常用的说法“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。”它的拗口的解释是：在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。

　　企业这个系统，同样非常混沌，而且企业越大，相当于说“蝴蝶扇翅膀的位置和龙卷风的发生的地点”越远，企业越是混沌，蝴蝶效应可能越巨大。

　　企业内部员工的工作，他们的工作对公司目标完成的贡献度是各异的，有的工作对公司目标的帮助是线性相关的，比如产品供不应求时的个人产量，你生产越多对企业越好；有的是非线性相关的，比如产品质量，应该有一个阈值，质量问题达到这个阈值，神仙都救不了了；还有很多的工作，你以为和公司业绩相关，其实可能没有任何关系，比如老总一拍脑袋决定的“重要工作”；还有一些，你以为没有关系，其实关系很大，比如某些和企业员工“士气”有关的一些事情；还有那种和企业目标的关系时有时无，时正时反的，比如原料库存数，原料价格上涨时越多越好，原料价格下跌时越少越好；还有对企业有一定概率的重大影响，即使概率很低的工作也不会永远岁月静好，比如最近奔驰女车主哭诉事件，奔驰4S店以及其他车商也许按照自己的标准流程处理了1万个这种“不服的车主”，但是没想到万分之一的概率要爆发“热点事件”。

　　个体对于企业的贡献有体力劳动、脑力劳动和情绪劳动，这些劳动本来就是一个混沌的而且完整的整体，除非对某个岗位工作内容达到精熟程度的了解，否则谁又有能力对完整且混沌的工作进行抽象，获得绩效管理要求的寥寥可数几条绩效指标呢？

　　1、按照常理，销售的指标肯定首先是销售额，我们就考核销售额增长率，这没问题，但是没有利润，销售额再多也没用。

　　2、好吧，第二条指标就是销售利润率或是利润增长率，可是光有利润，销售回款不及时甚至形成呆账坏账损失更大。

　　3、所以回款率也是考核内容。即使这样，仅看我们的进步，不考虑同行也不合理，因此，类似的指标我们需要考核市场占有率。

　　4、考核市场占有率，没问题，维持甚至增加市场占有率肯定需要进行新客户的开发和老客户的维护，关键是如果销售员仅仅关心新客户的开发，不注意老客户的维护，也是短视的行为。

　　5、所以我们增加考核老客户的保有率或是流失率。我们知道，客户流失最重要的原因是质量问题，质量问题是因为客户的期望值和产品实际质量有差距。除了产品做得不够好，销售人员对于客户的期望值的管理也很重要，不能胡乱承诺做不到的质量。

　　6、因此销售对于客户投诉有着无法推卸的责任，客户投诉件的件数和投诉处理的效率也是必须考核的。

　　7、从产品卖到市场，再到有问题，甚至问题爆发反馈到企业，中间是有一个时间差的，比如卖食品，从某一批次的生产，到铺货，到这一批食品被客户吃完，中间比如有半年时间，如果有什么问题，即使不是食品安全的问题，就是普通的货不对板的问题，一个急功近利的销售可能可以使用欺诈的手段将销售额做到极高，但是等他拿到全额的销售提成辞职离开企业，名声受损的损失也只能企业自己承担。因此，对销售合理的考核周期应该伴随产品整个生命周期。

　　8、一些企业的做法就是延迟发放提成，也就是销售提成必须保证销售并消费者无事以后才能发放。

　　9、独木不成林，你一个销售部门就你最有能力，整个部门其他人都很差，这也不是企业愿意看到的，因此部门的团队建设也是需要考核的，销售新人的培养工作也必须考核，这虽然至少1年后才看的到好处，但在绩效管理这个体系下不考核的工作就没人愿意去做了。

　　关于销售的工作的自问自答暂时写到这里，销售算是本身就是最靠近客户的工作，本身工作内容的逻辑梳理就比后面支持部门的要好做，即使这样销售都很难用5-7条攘括所有的本职工作。更何况远离客户的岗位呢？

　　绩效管理属于人力资源的本门功课，对于具体岗位，人力资源是一个泛泛的管理专业，它有它的一套方法论，但都不能涉及业务内容本身。比如一个研发岗位，人力资源还是只能做到管理研发人员的工作的结果，不能指导他们改进研发业务从而达到结果。前面说了“以目标作手段”，大约说的就是这个现象。隔行如隔山，人力资源无法指导其他岗位的具体工作就好像我们无法指导人力资源的具体工作一样。

　　所以，绩效管理更多算是一种目标管理的方法，而不是能算过程管理。如果看“计划制定，辅导沟通，考核评价，目标提升”的步骤，事实也是如此。

　　“以目标作手段”是管理的忌讳，如果说一间做绩效管理的企业为了达成绩效目标制订了切实可行的事实手段，这个手段本身也不是利用绩效管理的这个工具获得的，而是别的方式方法。

　　要发财的手段不可能是发财，要结婚的手段也不可能是结婚，但是获得绩效的手段是绩效，达成目标的手段是目标。

　　难点3——绩效管理必须有2年以上的时间才能做成（是“做成”不是“做成功”）。

　　很多企业似乎都以为绩效管理可以用一年时间去做，但按照绩效管理的原理至少两年才够用。这个涉及到目标制定的逻辑，目标有两种，相对的和绝对的。比如你希望你的今年销售额是12亿，这是绝对目标；你去年销售额10亿，今年增长20%，这是相对目标。

　　绩效管理很难全部都是绝对目标，因为你凭什么制定今年12亿的销售额，肯定是在知道去年销售额的基础上，你不可能去年销售额1个亿，今年目标12亿，所以可以说几乎全部的指标，无论公司明文写下的是相对或者绝对，其实本质上全部的目标都是相对目标，绝对的绝对目标都是拍脑袋得到的。

　　大量的企业在没有进行管理改善之前，能够得到的去年准确数据的指标是很少的，可能销售额算一个，但是品质直通率呢？来料合格率呢？员工流失率呢？......

　　即使是销售额，去年有无分到月份的统计？有无按照产品线的统计？有无按照销售区域划分的统计......很多指标一旦细化又是没有的。

　　没有过去的指标，无法科学制定现在的目标，很容易（几乎100%）不是制定过高的指标，或是制定过低的指标。无论过高还是过低都相当于将绩效管理的实际作用“执行了死刑”。

　　因此，绩效管理之前要做的是用一年时间收集数据，第二年才能开始真正实施绩效管理，到了第二年结束，也就是第三年我们才能真正检讨一下这个绩效管理是否有用处。

　　问题又来了，我们管理就是拿着秒表去车间想测量一下员工作业的工时都会导致生产线员工明显的慢下来；何况你要用整整一年的时间去测量全公司的绩效，也就是明年起步的基础数据，你如何保证全公司的员工不会“明显的慢下来”？

　　难点4——（算是难点1的延伸）你考核什么，你就会得到什么；你不考核什么，你就会失去什么。

　　你只考核销售额，你将没有利润；你只考核利润，你将获得坏账；你只考核坏账，你又会失去销售额。又或者，你考核短期内的指标，你将失去远处的收益；你考核长期的指标，近期又会变得难捱。

　　也许聪明的你会说，我什么都考核！《孙子兵法·虚实》中写道“故备前则后寡，备后则前寡；备左则右寡，备右则左寡；无所不备，则无所不寡。”，什么都考核的绩效管理等于说和绩效管理没有的状态是一样的，鉴于绩效管理花去的成本，甚至不如没有。

　　最可怕的还不止。记得乔布斯有一句名言—— 客户不知道自己需要什么。 不仅仅是“你考核什么，你就会得到什么”，有些时候甚至会出现，你并不知道你想要得到什么。作为企业领导，你当然知道企业希望赚钱，这和消费者希望得到“好手机”一样，是一个没有管理意义的话题。

　　为了你的终极目标，你具体想要得到什么？漂亮的工厂？自觉的工人？高超的技术？优秀的品质？

　　或者更具体一些：研发成果达成率？研发完成准时率？研发成本空置率......

　　上面一条既然提到了成本，就说说成本吧。绩效管理的成本主要在于对绩效指标数据收集、统计和分析成本。至于“绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升”，我想问，没有绩效管理企业就不制定计划了吗？上下级就不对工作培训和效果沟通了吗？就上级不评价员工了吗？这些绩效管理写的工作，只要你的企业管理足够全面，本来就会有的。

　　从“绩效指标数据收集、统计和分析成本”的角度来看成本，和前面反问一样，没有绩效管理，难道企业就不收集经营数据，统计经营数据，分析经营数据了吗？一样会的。

　　所以，绩效管理的成本在于绩效管理的制定者和实施者对于企业经营流程和原理的熟悉，他如果制定的绩效管理的指标是企业经营本来就应该有的必须有的，那么我们就可以看作是零成本。如果他很外行，他绩效指标都是生造的，并不取自于企业流程自然会出数据的“节点”，那么就是增加成本的。对于绩效管理的工作流程也是如此，如果合乎企业经营而制定的流程，我觉得就是零成本，否则就是增加成本。

　　还是需要举一个例子，我们希望知道客户对你的产品的满意度，客户满意度调查就是一个需要付出成本的指标；我们也可以反过来看客户的满意度，那就是“不满意度”，比如客户投诉件数，客户退货件数都可以是客户的“不满意度”，只是这个指标只要随时发生随时记录，理论上并不发生成本。客户满意度这个指标，虽然要付出调查成本，但我们还是很难说它一定不合理。但是很多的企业存在着很多既费成本又不合理的统计指标，尤其是一些需要派人手去检查和主观打分的项目，比如“车队乘用车的清洁”。

　　绩效管理是一个大概念，绩效考核是大概念下的小概念，而绩效工资则是绩效考核下面的更小的概念，也就是按照考核结果予以奖惩。

　　打麻将有一种“卫生麻将”，也就是不赌钱的麻将，纯娱乐不涉及金钱。相对应的就是赌博的麻将，所谓的“带彩”。绩效管理需不需要“带彩”？我不说结论，只说现象，首先不带金钱的游戏肯定是没劲的；但是我曾经表态过，低于本行业本岗位的平均工资搞绩效工资也是没劲的。

　　因此，能够搞绩效工资的企业并不多，起码是工资水平在行业平均水平之上的，这样激励其员工才有意义。否则员工跳个槽就相当于给自己加工资了，你拿绩效工资来诱惑他又有什么意思？

　　心理学有一个“双因素理论”，美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素，也被称为保健与激励。保健因素就是那种你不满足员工员工会不满意，但是你满足并不会带来满意；而激励因素是你不满足不会带来不满意，但是你满足他则会带来满意。具体到绩效工资，我们可以将旱涝保收的工资看作保健因素，将绩效奖金看作激励因素。如果你的公司的平均收入低于行业平均工资，给员工带来安全感满意感的保健因素都得不到满足于是不满意，你的激励因素带来的满意都无法填补前面的不满意，又如何起到积极的作用？

　　当然，你能够考虑第六个难点，说明你的公司已经克服了我前面说的5个难点，而且你的公司的员工工资还在你的行业的上游水平，这样的企业其实挺少的。也就是说，适合做绩效管理的企业很少吧。

　　目标管理的解释“目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。”

　　我们比较绩效管理的解释“各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。”

　　我认为绩效管理是一种目标管理的具体形态，绩效管理认为通过统一企业、部门和个人的目标，就可以做到提升企业绩效的作业。它非常容易走到“以目标为手段”的泥潭，无法自拔。

　　在形式上，它属于形而上的一个提法，所以你无法从整体逻辑上反驳它的原理，优秀的个人业绩一定是优秀的企业业绩的组成部分，无处反驳比较让人闷伤。但是具体到具体的问题，具体的细节，绩效管理的硬伤就开始显现，它并不能帮助你解决具体的问题。

　　对于企业，它具有非常强的正反馈的作用，也就是优秀的企业会变得更优秀，平庸的企业会变得更平庸。如果说绩效管理有什么作用，至少它是试金石，用它可以识别优秀的企业和不优秀的企业。绩效管理甚至不能说是一个企业管理的手段，而是企业管理的结果，你的企业只要不断的优化你的管理，提升你的管理水平，你的企业会非常自然的走到绩效管理的结果上。他是你的企业发展到一定地步即使不从外部学习也会自然产生的东西。

　　也可以说，你以你的企业实施绩效管理为目标，为了达到这个目标，你的企业所需要的预备要做的事情太多了。做成之后对于全公司绩效的帮助，如我前面所说的，在平均水平之上的收入激励才是真实不虚的激励，才会有效果的。