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　　管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略全局的思考就有可能陷入被动。华为从一无所有中起步，靠着风口获得第一桶金

　　华为前副总裁周劲向华为员工推荐的《目标：简单而有效的常识管理》一书中也说道：“我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益。”

　　管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略对全局的思考就有可能陷入被动。华为从一无所有中起步，靠着风口获得第一桶金...之所以能够在历经风雨和磨难后仍然不断发展壮大，与其一直以来都着眼于企业的全局效益是分不开的。

　　华为前副总裁周劲向华为员工推荐的《目标：简单而有效的常识管理》一书中也说道：“我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益。”

　　企业发展的制约要素客观存在，不可能完全消除。一个环节的制约要素的突破，会在另一个新的环节产生制约要素。如何不断突破企业发展而相继出现的各种制约要素，借此一步步提升企业整体的经营绩效，从而确保企业在动态变化的环境中更好生存，是《目标：简单而有效的常识管理》讨论的重点，也正是当下许多实体及虚拟企业面对生存挑战所最为关心的话题。

　　这本书被誉为世界上最成功的企管，讲述了一个现实企业面临发展挑战的故事，在生动的叙述中让读者自然地接受企业管理的许多基本法则……

　　生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。

　　为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出（throughput)、存货（inventory)和营运费用（operational expense)。

　　区分工厂中的“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求。

　　工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。

　　仓库中塞满的成品库米乐 M6存，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。

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　　为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出（throughput)、存货（inventory)和营运费用（operational expense)。

　　区分工厂中的“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求。

　　工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。

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　　“启动资源”(activating)并不等于“有效利用资源”（exploiting),有效利用资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标，而“启动”只不过是好象按下机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益。...所以我们绝对不可以试图把系统中的每一促资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。

　　有一个很严重的会计错误，这个错误和我们计算存货的方式有关。存货绝对应该算债务，但在资产负债表上，我们却被迫把它归在资产下面！所以当我们减少存货时，产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异，在账面上都变成了净亏损。也就是说，降低多余的存货在账面上会被解释为亏损。

　　经理人最基本的几项能力：“应该改变哪些事情？”，“要朝什么方向改变？”，“要如何改变？” 。

　　流程： 步骤一、找出系统的瓶颈；步骤二、决定如何挖尽瓶颈的潜能；步骤三、其他的一切配合上述决定；步骤四、把瓶颈松绑；步骤五、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么回到步骤一 。

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