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　　米乐 M6米乐 M6开展基层服务站建设是山东省烟草专卖局（公司）组推动抓基层打基础、解决工作落实“最后一公里”问题作出的重大决策。济宁市烟草专卖局（公司）紧盯上级部署，立足实际、稳步推进，基层服务站布局、岗位、设施日益完善，职能、标准、流程逐步规范，的建设、团队建设、品牌培育、市场监管、精益服务等功能作用不断发挥。

　　如何在“建好”的基础上“用好”？济宁市局（公司）由表及里、持续推动，服务站管理创新工作进一步破题，全员精益参与率从2017年年初的21.3%提升至2021年年底的83.6%，“三全”精益真正落实。推进服务站管理创新，既要掌握管理创新的方法，又要遵循创新活动的规律，更要尊重服务站实际，找准制约发展的“症”，理顺堵塞提升的“结”，实事求是、因势利导，真正让创新根植融入服务站工作中。在具体推进中，笔者认为，要重点处理好“五个关系”。

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　　活动体裁的“大”与“小”。基层服务站的职能定位与队伍素养，决定了小微改善更适用于服务站管理创新活动。为此，2021年，济宁市局（公司）着手构建了三级协同管理创新体系，理顺市、县、站分工，明确各级创新活动的主要体裁，因“材”施策、各有侧重。具体而言，济宁市局（公司）机关借助科技项目、精益课题等主攻重点课题和重大专项；服务站立足“小实活新”，依托QC活动、岗位创新、流程细化实施小微改善。实施中，把握“两个不等于”。一是不开展“不等于”不参与，服务站可以不自主开展重大科技创新和精益课题，但可以作为小组成员参与市县“大”课题研究，让措施制定更容易落地。二是体裁不同“不等于”内容不同，注重创新的系统性与协同性，大中有小、小中见大；先统一目标主题，再组织协同攻关，如同“航母战斗集群”各有分工，市局（公司）侧重系统性设计，基层侧重配套性支撑，市县同心同向，通过多维度切入、多角色探索，让研究更加丰富立体。

　　课题选择的“上”与“下”。开展管理创新必须围绕“抓落实、抓执行”这一主题开展，选题上要注重“上”与“下”的协调。所谓“上”即坚持目标导向，上接天线，将选题与企业年度中心工作保持一致。济宁市局（公司）从2020年启动目录制攻关，市局（公司）机关部门围绕上级要求和年度工作重点，分领域制定攻关目录，目录内选题直接立项。2022年立项的122项中86%课题来自目录。纲举目张，目录制解决了基层服务站“抓什么”的问题。所谓“下”即坚持问题导向，下接地气，将创新活动与基层最关注的考核工作紧密结合，建立“基于对标为主轴的基层管理创新”模式。该模式将12项考核指标纳入服务站对标体系，实施“月月大比拼、季季大比武”，月度公布对标排名，季度兑现排名奖励。服务站为争取奖励，围绕短板开展改善攻关，变短板为跳板，甚至在奋起直追中把难点做出了亮点。今年1~4月，济宁烟草基层服务站自主优化流程47项、新建流程11项、岗位创新113项。将选题自上而下“布置”“安排”与自下而上“自发”“自觉”结合起来，形成管理闭环。基于该模式，相关流程获2021年全省烟草商业系统综合管理领域十佳流程第一名。

　　过程管理的“全”与“简”。从某种意义上讲，开展服务站管理创新活动，抓过程比抓结果更重要。过程要“全”，即省局（公司）部署要求、规定动作要全部执行，不打折扣、不搞变通。例如全员参与方面，组织服务站全员学精益、画流程、做改善，并摸索建立精益积分规则。结题要“简”，即材料总结要简要。济宁市局（公司）将课题落地情况纳入作风建设年提升内容，由监察科牵头，开展巡察督察，着力解决“华而不实”等问题；调整结题流程步骤，先验收、后评价，成果不落地不纳入结题奖励；简化结题要求和优化评价标准，鼓励采用A3报告输出成果，课题评价不求高大上，只求真细实，真正把措施实、成效好、能推广的成果选出来。

　　成果转化。从2019年开始，济宁市局（公司）不断加大成果引进转化力度，成果引进视同自研课题给予同等奖励，并由“内”延伸到“外”，不断拓宽成果引进的广度。所谓“内”即积极做好行业内的成果引进与转化，组织全市精益管理员对行业优秀成果进行“通俗化”处理，编制成果“明白纸”，一页纸讲透一个成果，形成外来成果推广手册；服务站将外来成果宣讲纳入月度培训计划，以例释法，不断开拓服务站人员工作视野，同时绘制客户服务地图，让服务站人员学有所鉴、学有所得。所谓“外”即向行业外学习，对服务站而言，学习重点是零售客户。在长期经营中，零售客户实践摸索出了很多创新做法，这些做法成效好、能推广。2021年，济宁市局（公司）部署开展客我协同创新活动，组织服务站专卖、营销人员“眼睛向外”，收集整理零售客户创新做法76条，加工孵化后向客户推广52条，受到零售客户一致好评，真正让创新从群众中来到群众中去。

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　　人才培养的“慢”与“快”。“慢”是指过程，人才培养不能拔苗助长、短期速成，要久久为功，在持续、渐进中让人人成为管理主体；“快”是指方法，要因地制宜、创新机制，把外在推力转化为内生动力，积聚内部突破的能量。在人才培养过程中，一是因材施教，针对受众文化水平，绘制“孔子讲精益”系列漫画，将专业话转为“普通话”，促进一线人员消化吸收；三年间共编制500多个OPL课程，方便全员利用碎片时间学习。二是由点及面，2018年开始，每个单位选拔1~3人进行重点培养，让少数人快速成长起来；随后启动人才“裂变式复制”，实施师带徒、专项扶薄、协同攻关等活动，并纳入考核奖励，让优秀的人培养更优秀的人，带动更多人共同提升。三是愿景聚人，主动与全市三类（领军、骨干和青年人才）才人评选、奋进者文化打造等工作衔接，为服务站绘制“全员创新奋进”成长路线图，以发展愿景聚气育人，让每个人都有愿景、有规划、有目标，人人对照目标制定提升计划，按照计划认领任务，在全员创新奋进中推动工作提升和个人成长。