米乐m6（中国）官方网站

　　米乐M6 M6米乐日前，有位拥有近百名员工的朋友和我一起聊天，聊到了如何改进员工动力不足、信息失真、上下断层、业绩平淡以及优秀员工流失的问题。我感谢他的诚恳讨教，他也感谢我的坦诚与率直，聊得不亦乐乎。

　　很多企业主一直在宣扬要员工要有主人翁心态，这本身没有错，关键是企业主配套了相关的策略和措施支撑员工成为企业的主人。没有一起、没有一起分红、没有一起持股，谈什么主人翁？华为之所以成为华为就是因为全员持股和分红，这种一起努力一起喝酒吃肉的模式无疑是成功的，即使，不一定所有全员持股，也可以按照达到一定的成绩或级别可以持股，并且明确写进制度或者公司的章程。否则，又如何能够从根本上实现员工主人翁观念的转变？只有员工人人拥有了主人翁意识，那大家自然成为一个利益的共同体，这个时候君臣将相才会同心、努力做事。

　　企业做怕的就是没有制度，或者制度就是一纸空文，或者就是在执行的过程中根本不按制度做事。这样长此以往，没有了制度的约束，又有什么保证工作效率、质量？企业又如何能够发展？制度颁布之初可能存在的瑕疵，但一旦颁布就必须严格按照制度执行，即使是错误的也要执行。除非是新制度下达并废除了旧的制度（旧制度期间的仍然按照旧制度执行完毕），否则员工心里也是没有了底数。

　　其次是同岗同酬，企业最忌讳的是同岗不同酬，每人一个样子，造成管理上困难，员工心态也无法平衡，长期下去，一样会造成员工存在不满情绪，继而影响到实际工作。

　　绩效考核，绩效考核需要简单明了，最忌讳的是采用模棱两可，企业主负责最终解释说明，这样的绩效考核也是没有意义的，看似科学严谨，其实最让员工感觉是一个陷阱，照样起不到很好的效果。

　　管理上要尽量用减法，能一次完成的就不多部门、多次重复做一件事，否则，就会降低效率，并影响到员工的日常工作。试想一周仅有五天的工作时间，如果员工必须执行那些繁琐的管理细项，例如汇报汇报再汇报，填表填表再填报，又有多少的时间去做实际的工作？

　　既然你已经聘用了他，说明他具备这个能力甚至包括你再内的不具备的能力，因此就要充分给他放权，作为企业主你可以指导，但不是指挥。否则，就成了你聘用了一个司机开车，坐在后排的你的却在命令如何驾驶，甚至干脆伸手打上几下方向盘。如此种种，如何充分发挥员工的主动性和能力？

　　员工之间无非就是同事关系，因此应禁止私人之间的借贷行为，禁止相互宴请和送礼。很多企业主不重视这些，但这很重要，因为一旦存在这个现象，就很容易拉帮结派搞小团伙主义甚至是反目成仇，最终影响到团队的建设质量。

　　企业内部应该鼓励好的消息下传，坏的消息上传。好事甚至好话上传无非是争功争名争宠，坏事下传无疑就是破坏团队信心和凝聚力。这个现象要严厉制止。相反，如果好的消息下传，则全体斗志昂扬、信心百倍；如果坏的消息上传，则可以帮助管理层进行决策判断、并提前防患于未然。

　　同事之间禁搞男女关系，并不是指男女之间不能谈恋爱，而是男女之间不能搞婚外的那种暧昧关系，这样迟早会出现因为家庭、感情纠纷纠葛，造成人才的流失或工作不和。

　　无条件的推崇领导，无条件的关爱下属。每个人都有成为领导的可能，你不推崇领导，后来人又怎么推崇你？如此下去，领导的威信就会受到影响，并最终造成管理和执行的不利。同样，员工推崇了你，你就要关心下属，否则，员工又如何推崇你。

　　要鼓励员工养成读书、进修、学习、实践的习惯，通过构建学习型团队，不断提升全员的素质。要鼓励员工相互分享，包括知识技能、经验或者教训，一人会百人会，每人分享一项，则每人长进百项，就是这个道理。要鼓励员工干预担责，担的责任越多，就越有价值，整个公司都找你担责你就是总经理，整个国家都找你担责，你就是皇帝，就是这个道理。要鼓励员工相互补位，不能说各扫门前雪，那可能是一种严重的浪费，看过肯德基、麦当劳的都知道，相互补位的重要性以及其带来的全面价值。

　　批评与自我批评很多人都是抵触的。人们可以批评人，但惧怕别人的批评。每个人都有这样的潜意识。如果企业主认识不到这一点，最后要么成了相互指责、要么成了相互吹捧的坏现象。这两点都要不得。敢于接受批评并勇于批评是对整个企业的负责，批评不是恶语相向，不是骂人，而是相互发现缺点，并通过内省、自我完善或内部修正的方式，弥补不足，最终塑造一个个完美的个体和完美的集体。华为就有专门的红蓝对抗会议，这也使华为改进了N多不足，并少走了很多弯路。

　　勇于培养、启用超越自己的人。这点很多员工个人的心态是抵触的，因为生怕自己的被超越，饭碗不保。其实，这可以增加推荐和启用“能人”指标奖励，并以积分制的方式列入个人的职业发展规划。不敢启用“能人”甚至打压“能人”的人是可恶的，一旦发现就应该开除，因为这些人的存在限制了公司汇聚更多优秀人才的机会，影响到公司的发展和综合实力。

　　有能力的人晋升领导，晋升了领导就开始做“文员”开始指手画脚，不做实事。很多企业有这个现象。结果就是有能力的就大小当个官，没有能力的在下面做具体活，能做好事情鬼才信呢。所以，即使当了领导，也要必须深入第一线，并且继续承担第一线的直接责任。这样也有利于领导了解事物实际情况，“没有调查就没有发言权”说的就是这个道理，试想，没有深入到第一线又如何管理第一线？因此，应该杜绝没有深入第一线的那些坐而论道、纸上谈兵的瞎指挥。

　　企业业绩不好了，团队业绩不好了，传统企业首先是考虑开掉员工，其实这是有失偏颇的。任正非就说过，要想开掉他的员工，首先开掉的他的领导，只有不会带队的领导，没有不可塑造的兵。动辄推卸到基层员工的，这种领导应该就地免职。

　　领导任命要引入竞争制，而不是任命制。竞争过程是公平的，胜出者做领导，并且用竞争时的承诺作为考核指标。并且只要竞争上领导的，全部按照同岗同酬的办法同等对待。如果是任命制则不同，你任命我给我任务，我完不成怎么办，我也没有办法？这种心态在大多数被任命的领导内心多多少少都存在。这样做，也给真正的有担当的后来一个展现的机会。

　　不论是基层员工，还是领导岗位，最终的成绩大于岗位的影响力和年终考核的系数；任人用人能力大于学历。因为学历只能代表以前曾经的光环，能力才是后期长时间的持续学习、进步、锤炼出来的最精准的实战技能。企业是用来产生价值的，因此，围绕生产过程的实际技能才是企业最关切的。

　　企业要发展需要长短结合。长是企业长远战略规划，短则是当前的行业或政策形势。如果一个企业以行业形势和政策文件为依据决策，那么就是鼠目寸光，充其量是政策或市场的投机行为；如果企业只考虑长远的宏伟蓝图而忽视当下企业的生存，那就容易成了烈士。因此，企业需要长短结合，用短养长，以长定短。通过长时间的积累，包括资金、技术、人才、市场、品牌，并最终成就一番伟大的事业。

　　企业管理是非常复杂的系统工程，并且根据企业的性质、形式而不同。因此，也不存在一个固定的制式可以放四海而皆准。所以，探讨记录的内容也仅仅作为两人对话的主要内容摘录，并以之作为分享或参考的题材而已。米乐 M6