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　　在企业管理中关于绩效管理常常会提到：KPI、KAI、交叉业绩、360评估、OKR等管理方法。

　　这些方法背后都有很多知名企业在采用，说明肯定各有其道理，那么具体来说，企业应该如何去做好绩效管理呢？

　　任何一个企业，随时随地都在接受市场的考验，为了更好的存活下去，都得让自己的企业具备市场竞争力。

　　初创企业就那么几个人，业务不复杂、组织层级简单，大家为了共同的目标而聚在一起，都是“创业者”心态在做事，所以这样的企业，绩效管理通过“个人经验主义”基本上都可以搞定。

　　初创企业的关键在于，“能否活下来”，所以绩效管理的关键在于“人”，谁贡献大，谁就是企业的“救命恩人”，在团队内做绩效评估时，也比较容易。

　　初创企业建议采取的绩效管理方式就是类KAI，发动全员行动，以企业绩效为最终考核，先组织成功，再个人/部门成功。

　　随着企业的发展壮大，人越来越多，业务越来越多，组织层级也越发复杂，部门间的分工逐渐明确，这时候如果再通过“经验”来进行绩效管理，很难做到“公平”，所以增长企业需要引入“流程驱动”。

　　通过标准化的流程制度来摆脱对于“个人经验主义”的依赖，这时候企业需要解决，“怎么活好”，所以需要各部门各司其职，把自己的能力发挥到最大，以满足企业的“稳定且快速”的发展需要。

　　很多企业在这一步缺乏流程和制度意识，业务理不清、米乐 M6财务理不清、团队理不清，对于管理者来讲，就看到大家越来越忙、企业业务越来越多，但企业是不是真的越来越赚钱了，可能都搞不清楚。

　　特别是团队评估绩效时，都说自己付出得多，反正也没“证据”，这时候作为管理者，怎么嘉奖哪些贡献突出者、怎么做到公允？

　　增长企业建议采取的绩效管理方式就是类KPI和交叉绩效，通过企业经营指标来激发各部门，最终实现部门和公司的绩效整体增长。

　　当企业增长到一定程度，如果“没垮”的话，都会进入成熟期，这时候业绩增长放缓甚至停滞，如果还是依赖“流程驱动”，那么很容易出现“一潭死水”，大家都按章办事，各部门陷入自己的条条框框。

　　为啥？因为大家都知道企业增长很难了，不如“当一天和尚撞一天钟”，反正“流程”规定我该做啥，我把自己该做的做好就是了呗。

　　这时候最经典的就是，“我们并没有做错什么，但我们输了”，市场竞争环境如滔滔江水，企业这艘船，不进则退啊。米乐 M6

　　这时候就需要“价值驱动”，在流程化基础上，以市场和价值导向，设定各部门的目标与关键结果，从而激发企业活力，企业制度要遵循，但也要灵活调整，以应对企业新的发展。

　　成熟企业建议采取的绩效管理方式就是类OKR，适当引入二次增长的激励机制，M6 米乐以目标为导向，以关键结果为行动指南，激发企业二次活力。

　　我有个老领导就经常说，“企业必须要有规章制度，要按规矩办，也要特事特办”。