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　　如果一位经理人员管理行为过多，而领导行为过少，就会发生：上下级的关系很紧张，而工作推进受阻，上级在与不在，米乐 M6下级的表现判若两人。

　　如果一位经理人员领导行为过多，而管理行为过少，就会发生：常常用个人魅力和组织关系去管理团队，出现“你好我好大家”的局面产生，甚至还会山头或帮派林立。

　　管理者注重效率，领导者注重效果。管理者把事情做正确，领导者做正确的事。管理者发挥作用的基础是职位权力（强制、惩罚、奖赏），领导者发挥作用的基础是个人权力（对下级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力）。

　　管理循环就是指PDCA，闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习来推动工作进程。改善+学习，才是高质量完成任务的根本保障。

　　领导认知：外圆内方，领导者的主导行为是激励追随者意愿、培养追随者能力。领导者的变革逻辑是先有感受再推动变革。

　　管理认知：外方内方，管理者的主导行为是强化职责、执行制度。管理者的变革逻辑是先有理性分析再发动变革。

　　管理行为，往往产生对立关系。管理行为组织化，是指在处理问题时，要依照企业标准而非个人好恶来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他。

　　领导行为，往往产生追随关系。领导行为个性化，是指对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是相似的，而领导行为各有千秋。

　　清晰界定管理与领导，进而平衡好管理与领导的关系，经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。

　　《人民的名义》里沙瑞金向你展示了完整全套可行的方法论：在现有的团结势力之外，找到一个长期不得志或者非常有野心的人，把他提上来，不用太多，提一点。这个就足够闹的现有势力鸡飞狗跳。

　　你可以跟上头争取个组长，或副职的空缺。实在不行就编一个。只要有这么一个空缺的消息放出来，本来铁板一块的旧势力，立刻开始狗咬狗。

　　剧中李达康、高育良都是旧有势力，本来略微不合。但这种矛盾不断尖锐化，达到顶峰，就是两人都看到了省长的位置，开始斗个你死我活。

　　你动用基层力量，和下属力量互斗，一定会出现牺牲。但不要害怕这种牺牲，剧中的反贪局长陈海被谋，植物人了两年，沙瑞金一次都没去看过。侯亮平过来随时可能会被暗，沙瑞金也没有提供过任何保护。他做的只有一件事，就是不断的激化这种年轻人和手下老人的矛盾。

　　一定先做好调查，然后再行动。沙瑞金空降后第一件事，不是开始去斗，直接进入正题。而是走遍了所有基层，详细的了解了基层的所有情况。再根据这些人的特点，逐步的制定了策略。

　　上头老板，前任交接，部门人员访谈，统统没做。就已经开始思考怎么对付老人，怎么批斗了。你这种智商，不管是剧中还是现实，都活不过两月，就得灰溜溜滚蛋。

　　1、高处不胜寒。当你级别越高就代表着你的知心会越来越少。要懂得克制感情，永远不要向下属和同事袒露心扉，就算是曾经与你穿一条裤子的哥们、心腹也不可以。

　　2、心腹错可以在公开场合进行批评，因为这是你立威的手段，必要时可以发火(因为这是你不多得的机会）但在私下必要去对其补偿。

　　其他员工了错，尽量不在公共场合批评，可以去批评他的上级(你的下级)，隔山打牛。如果遇到脑子一根筋的，就会给你添堵，让你无法下台。私下在奖励奖金、荣誉上体现就行。

　　3、永远都不要把个人情绪带到工作里。讲话可以严厉，做事也可以高调，但不要随便发脾气。乱发脾气只会增加矛盾，特别是那些脑力劳动的高学历人群。

　　4、在职场上要做到多听话少说话，多点头少摇头。每句话说出去背后都是具有目的性的，永远都不要为了聊天而聊天。米乐 M6适当性示弱是为了拉拢人心，而不是为了给人留线、出事了就要给手下撐腰，当你团队的人不受委屈，你的威望就能出来

　　能收买的，是能力非常强的干将，但要清楚他的心和你不一定在一条路上，今天能给你干明天转身就给别人干。

　　(中层以下的还没资格站队，不要怕)如果真要站队时，先要说明自己并不是一个八面玲珑的人，没背景的丝翻身机会不多，置死地而后生。

　　。你的团队，你的下属，总是产生不了结果，下属不服从，没有执行力，不要怪下属不好管，只能说明管理者的方式和方法存在问题。员工做事被动，你要分清是他自身问题还是工作存在问题。如果是他个人得过且过，另当别论；但如果是因为公司管理问题，管理者就应该积极面对，勇于承认，力求改善。有的员工会因为选择公司入职，却因为领导和团队离开，而管理者的行为方式，会对公司品牌和口碑产生影响。

　　员工，会因为领导的转变而改变。领导要身体力行的去做事，这里的做事，要特别交代一下，不是任何事情都要你去做，而是该做的做，并且从中改善和调整，给员工空间先让他们做力所能及之事，在循序渐进的让员工接触新鲜的领域和工作，过程中提升专业和调整管理方法。

　　你的技术，员工未必学的会；知识，他在学习的过程中需要时间。只有领导人行为修养和自身品质，才会时时影响员工，他会因为一个人优秀的品格而自愿跟随，当员工自动自发的时候，分配的工作和执行力才能没有障碍，顺利进行。

　　如果你的团队现在还没有能够帮你处理事务，分担这些工作的员工，你就要用心去培育了，先诊断团队工作流程，岗位进行分析，人员状态以及自身管理水平存在的问题。只有先认清了自己，才能调和内部，发展团队，进而扩充市场。

　　为什么要深挖过程，就是为了判断结果，在过程中看出一个人的能力水平、思维方式、处事的行为、性格等多方向因素。

　　举个例子：有的人，可以创造90%的业绩，可是他却创造了70%，有的人只能创造70%的业绩，但他却达成了90%。

　　所以身为领导要走出去，而不是在管理狭小的琐碎的事务上。深入了解业务，才能权衡好战略发展以及合理化人员管理。

　　作为员工来讲，领导的专业技能他未必能学会也未必学你的，但是好的品德和修养会对他产生潜移默化的影响，这就是影响力，好的领导者不是大家口中称谓，而是心中的领导。

　　意思是：君子首先注重修养德行，有道德才会有人拥护，有人拥护才会保有土地，有土地就会有财富，有财富才能可供使用，道德是根本财富，财富是枝末。

　　在管理中，领导能够站在员工的角度多考虑，不是在用到他的时候才想到他，以心交心，经营团队就是打造人心，但是要真心。人心齐、人心定；得其位，要有德；德配位，就得人，员工自然就与公司同心，团队也能感召优秀人才。

　　5：识人、用人、赏人、育人、留人。用对人成功一半事，知人善用，要想知人，先要知己。人是企业的源头，要“因地制宜”的选择合适的人选，也是因道结合。过去：代表他个人经历和业绩；现在：对自己未来的规划和实现目标的方法；将来：是他站在现在对未来长久的规划和战略。

　　天下没有现成的人才，也没有一出生就具有远见卓识的人，必须坚强磨练，尽其所长。人大多是从艰难困苦中磨练出来的，

　　天下不缺乏人才，而是我们不会识别他们，用好他们。可见，即使随时随地都有才可用，我们识别不出他们，无法请教他们，不能善用他们，才造成他们好像不存在一样。

　　领导人识人不可以貌取人，不应该凭借第一印象就加以判断，我们在面试的过程中，我们所看到的简历、言谈举止、相貌，是为我们选人判断的一种方式，最关键的是要判断出他的性格、人品、潜在能力、可塑性、价值观等匹配情况。图片来源网络，如有异议，告知立删

　　第一，计划和预算。为未来制定具体的目标，确定达到目标的具体步骤，并为完成计划进行资源分配。

　　为完成计划建立一套组织体系，配备相应的人员，由这些人员来负责执行计划，并建立监督体系。

　　对计划执行情况通过报告、会议等方式进行监控，发现问题并加以解决。在这里概括的这三个管理过程，对应的就是去掉了“领导”之后的管理的三大职能：计划、组织、控制。

　　第一，确定企业经营方向。为遥远的未来制定愿景，并为实现愿景而制定变革战略。

　　通过诉诸人性的需求、人们的价值观和情感，鼓舞群众战胜变革的障碍，沿着正确的方向前进。

　　管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，这一般通过经济刺激来实现。

　　领导与管理的不同，说明二者可能发生冲突。强有力的领导可能会扰乱一个井然有序的计划体制，强有力的管理则可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性。

　　然而，企业要发展，领导和管理缺一不可。如果没有领导，只有强有力的管理，会带来官僚主义，为了秩序而维持秩序，这容易在大公司中出现；如果没有管理，只有强有力的领导，会形成狂热崇拜，为了变革而变革，科特举的例子包括早期的苹果公司。

　　领导和管理缺一不可，并不是说，领导就是“好”的，而管理就是“坏”的。在当今的商业环境里，更常见的问题是领导力的缺乏。和平时期的军队，只要上上下下有运行良好的行政和管理制度，再加上最上层出色的领导就能生存；如果在战争时期，就要求军队各层都具备出色的领导能力。而现在的商业环境里的企业，更像是战争时期的军队。

　　就像“领导”这个词本身的意思所暗示的那样，领导不会带来稳定和秩序，领导带来的是运动。领导的职能是带来建设性的或适应性的变革。而